2026 年 6 月1日，由中国家用电器协会秘书长王雷带队的领军家电班海外游学团奔赴西班牙与法国，开始了为期 8 天的欧洲产业考察之旅。领军家电班自 2014 年创办以来，已组织数次海外游学，足迹遍布东南亚、欧美、中东等多个地区。此行十余名团员来自整机企业与供应链各端，深入欧洲家电产业腹地，寻找中国家电全球化进程中的方法论。

这场游学最有分量的一课，莫过于两组路径各异的全球化实践——长虹华意收购西班牙 HCB 并将其扭亏为盈，与赛博集团深耕全球市场实现稳健增长。两种方向，指向同一个命题：全球化不是一道选择题，而是一道方法论题。

HCB：从中国资本到行业标准制定者

华意压缩机巴塞罗那有限公司（以下简称HCB）前身是 1962 年成立的西班牙压缩机公司 UH，2012 年由长虹华意收购，2019 年完成重大重组，员工从 400 多人精简至 186 人，砍掉冗余产线，聚焦高端轻商压缩机制造，转身为长虹华意轻商领域的全球营销及技术服务中心。

华意压缩机巴塞罗那有限公司文涛总经理、林文俊副总经理与游学团团员围坐一堂，围绕海外并购整合、本土化运营、工会管理、供应链安全等核心命题，展开了近两小时的深度分享。走出国门，最重要的是把自己变成一家本地企业。企业在西班牙注册、员工在本地雇用、运营按当地规则进行——除了标识之外，从法理到日常管理，都与本地企业无异。把国际化真正做到本地化，才能真正融入当地的社会与商业环境。HCB曾经历面对6个工会的艰难谈判，却以务实精准的方式逐个化解，吃透当地劳动法律文件，找准各方利益诉求的边界，最终实现了波澜不惊的平稳过渡。如今再访HCB，工厂现场随处可见员工建言献策的白板墙——意见被采纳后，员工不仅有经济回报，更收获了归属感。

借助HCB原有的欧洲销售网络，长虹的商用压缩机得以快速打开欧洲及美洲市场；Cubigel 与华意现有产品线在欧洲市场构筑起高性价比的产品矩阵。更重要的是，通过与欧洲客户的深度技术交流，HCB将市场需求信息持续反馈至国内研发体系，而西班牙工厂在工业 4.0 和数字化方面积累的精益生产经验，也反哺了国内新一轮技术改造。

更值得关注的是，HCB以西班牙行业协会重要成员的身份，积极支持R290 天然制冷剂在欧盟标准的应用——从2.0产品线的采用，到标准从150克放宽至500克，背后都能看到HCB的身影。这是有史以来第一次以中国企业的身份在欧洲行业标准的制定中发挥实质性影响力。从 1995 年中国冰箱压缩机全球占比不足 5%，到如今华意系年销 8700 万台约占全球半壁江山，"这个工厂是中国压缩机行业发展的一个缩影"—— 中国制造业一步步走向全球，HCB 正是这段历程的见证。

赛博集团（Groupe SEB）：百年企业的全球化，让世界各地的用户用上更好的产品

成立于 1857 年的赛博集团（以下简称 SEB），至今已在全球 150 多个国家开展业务，每秒售出 13 件产品，年销超 4.16 亿件，旗下汇聚 45 个知名品牌。2024 年创新投资达 3.2 亿欧元，每年获得超过 470 项专利。

SEB 集团首席执行官斯坦尼斯拉斯·德格拉蒙德亲自接待家电班游学团，系统介绍了 SEB 的全球化布局与创新体系。他指出，SEB 的核心竞争力在于“以成就合作伙伴”为核心理念，而非“居高临下”的姿态。在这一理念下，SEB 在全球各市场的核心团队保持稳定，协作顺畅，形成了一套成熟的人才本地化培养体系。SEB 还安排了公共事务与安全战略项目总监乐凯・弗朗索瓦—— 一位在中国深耕多年的 SEB高管——与游学团共同交流，详尽阐述了 SEB 全球化运营体系和方法论在全球各市场的落地经验。SEB始终坚持"贴近消费者、理解消费者"的本地化逻辑，研发中心与生产基地的设置不以成本为导向，而以市场响应速度与消费者洞察深度为标尺。这套成熟的体系，是 SEB 在全球家电市场持续领跑的关键所在。

游学团还参观了 SEB 位于 Is-sur-Tille 工厂的欧洲首个小家电翻新中心。该项目2025 年 4 月刚启动，旨在构建从门店回收到再销售的逆向物流体系。针对退货产品，赛博集团建立了严格的分级处理机制，并依托自主研发的IT系统实现智能检测与全流程追踪。系统不仅指导标准化维修与清洁，还通过数据闭环反哺前端研发。现场细节令团员们深受触动：操作台可以升降，以适应不同身高员工。这个看似微小的设计，背后是 ESG 理念在生产管理中的真正落地。工厂主管纪尧姆·哈诺托介绍，SEB 希望 "给所有产品第二次生命"，品牌自营翻新能最大程度保障产品质量，有助于建立消费者信任。该项目不仅是对经济价值的挖掘，更是品牌履行环保责任、积累核心数据的重要战略布局。

百年中法大学：一堂跨越时空的历史课

游学团还专程前往里昂市新中法大学博物馆参访交流。这所中国近代在海外设立的唯一一所大学类机构，由李石曾、蔡元培等先贤推动，于 1921 年正式创立，既是中国近代留学欧洲的重要起点，也是中法两国百年来深层联结的见证。1921 年至 1950 年，学校共培养了 473 名中国学生，其中不乏在科技、文化、外交领域卓有建树的栋梁。在博物馆的展陈中，一张张泛黄的老照片记录着百年前这批年轻人的留法岁月。他们辗转来到里昂，在异国的课堂与工厂中汲取现代知识。其中有中国近代物理学的先驱，有参与新中国外交谈判的使者，也有实业救国的践行者。从这所特殊的 "留法摇篮" 走出的一代学子，将欧洲的现代知识带回中国，参与书写了近代中国现代化的重要篇章。2014 年，做为国家主席习近平访问法国的第一站，还专程赴里昂新中法大学旧址参观并亲自揭牌。这段历史由此翻开了新的篇章，中法大学旧址改建为博物馆，常设展览系统呈现创办历程、留学生故事与深远影响，成为中法友谊的又一重要见证。

令在场团员颇感共鸣的是，百年前，这批年轻人从中国出发远赴法国，用知识为祖国找答案；百年后，家电班的企业家们同样从中国出发，赴欧考察取经，在全球市场中寻找企业持续发展的方法论。跨越百年，出发的方向相同，抵达的问题不同，但 "走出去、再回头看" 的姿态一脉相承——这或许正是里昂中法大学留给今天最好的启示。

从陈列到思路

如果说里昂新中法大学的历史让团员们看到了中法产业跨越百年的缘分，那么欧洲家电卖场的实地走访，则让他们在真实的消费场景中看清了中国品牌的位置。El Corte Inglés与FNAC是两种截然不同的零售业态，前者以厨电和高端大家电为核心，后者以 3C 数码和影音娱乐为主战场。几天的市场走下来，团员们观察到一个清晰的分化格局。在扫地机器人品类，石头、追觅已是欧洲市场的主流玩家，拥有专属展示位和完整价格带；但在榨汁机、破壁机、熨烫等小家电品类，欧洲本土品牌占据主导，中国品牌的身影寥寥无几。在嵌入式厨电、高端冰箱等领域，不仅有不少中国企业并购的品牌，海尔、美的、海信等国产品牌也都位列其中。世界杯和冬奥会赞助等体育营销模式已成为海信、TCL 撬动欧洲消费者心智的重要支点。中国家电品牌的欧洲逐鹿，正在多条战线上同时展开。

一位团员在考察市场时注意到，某类产品与医疗器械类产品被并排陈列在同一个健康生活专区，这个细节让他当即就给后方团队发去消息。一次卖场的偶遇，触发了一个新的产品思路，能够跳出日常视角，在真实的消费场景中重新打量自己的产品。

走万里路，才能看懂国际化

游学最后一课，团员们展开了热烈的复盘交流，分享彼此的收获与感受。

几位来自不同领域的团员，在交流中不约而同地聚焦到同一个词——方法论。企业并购之后真正能走下去的，往往不到两成，但 SEB 在全球市场持续领跑、HCB 并购后的扭亏为盈，让团员们意识到：答案或许不在交易本身，而在于并购之后的系统性能力——文化融合、人才体系、市场策略，这些才是决定成败的关键变量。成功的跨国并购需具备清晰的方法论与深厚的管理技术底蕴。同时，ESG理念与员工关怀已成为全球化企业的必修课，通过人性化设计与合规经营，有效激发企业内生动力并顺应绿色消费趋势。

全球化运营的一体两面、ESG 在全球化企业中的真实落地、中国家电出海的大势所趋…… 这些关键词看似分散，背后却有清晰的内在关联——中国家电的全球化，已经从 "能不能出去" 的试探期，走到了 "怎么走出去" 的深水区。中国制造在成本端优势显著，但出海绝非简单的产能转移，而是向价值链高端攀升的过程。企业应依托国内供应链优势实现中西互补，从价格竞争转向价值竞争，并推动产业链上下游协同出海。

有人提到，欧洲考察时看到电价是国内的数倍，成本结构的差异是真实存在的；但也有人指出，企业一号位最大的风险恰恰是在该出去的时候没有出去。真正的考验不是勇气，而是对目标市场的理解深度：离客户有多近，能创造多少不可替代的价值，才是决策的底层逻辑。离市场越近，越能读懂对方的逻辑；读懂了逻辑，才能赢得真正的尊重。走万里路，不只是看产品、看工厂，更是让自己浸泡在真实的商业环境里，建立对国际市场的直觉。

领军家电班，既是一个学习交流的平台，也是一个让企业家 "走出去、再回头看" 的成长窗口。十年来，领军家电班持续组织海外游学与深度交流，帮助团员在真实的一线场景中理解全球化的底层逻辑，在同行者的经验碰撞中找到自身企业的坐标与方向。从HCB到SEB，从巴塞罗那到里昂，每一站都是方法论的实地课堂——而领军家电班，让这些课堂成为可能。